Algo que cuestionamos frecuentemente en nuestro círculo de trabajo más cercano es a qué se asemeja más ESPAC, si a un museo, una galería o un espacio cultural. La pregunta no tiene el afán de encasillar a la institución dentro de alguno de estos modelos, ni de seguir sus lineamientos, más bien surge en los momentos en los que queremos redirigir el rumbo de las acciones y operaciones de ESPAC, de manera que podamos redefinir nuestro modo de hacer las cosas, acoplando nuestros alcances y optimizando nuestros mecanismos internos.

Escribir la palabra kaleidoscopio con k en lugar de con c es un claro ejemplo de ese ejercicio de introspección institucional: es abordar problemáticas desde ángulos distintos y a veces voltear las cosas de cabeza; es concebir los retos como oportunidades para construir contenidos, dar espacio a nuevas voces y proponer ejes; es dar sentido a este texto que pretende apropiarse del cautivador mecanismo de un caleidoscopio para compartir algunos aspectos de la gestión cultural contemporánea en torno a una colección de arte vista desde el área del registro y control de obra.

El registro y control de obra es un campo de mucha actividad, es sinónimo de movimiento. La más ligera vibración genera un gran cambio que se refleja en el fondo del caleidoscopio. Del mismo modo, todo lo que se hace desde el área de registro se refleja en el espacio expositivo; es decir, no hay exposición sin movimiento de obra, procedimientos, protocolos y mecanismos. Cuando uno ve una muestra de arte —o la imagen ilusoria en el caleidoscopio— no piensa en el desplazamiento y esfuerzo que la produjo; sin embargo, este siempre está ahí, detrás de lo expuesto. Este vaivén desata la energía que genera estructuras que se reflejan y multiplican simétricamente con el único fin de crear un efecto óptico para el espectador.

Cuando se inició ESPAC, incluso antes de establecer los lineamientos institucionales, se tenía claro que la prioridad tenía que ser la colección de arte; es decir, su propio acervo. Desde el primer día que me enfrente a los objetos artísticos, como la persona a cargo de su cuidado, era predecible que esta gestión sería realizada en compañía de un gran sentido común frente a cualquier situación.

Hoy —cinco años después— me confronto con la tarea de reflexionar sobre los principios de esta labor. No pretendo reescribir un manual sobre la gestión de exposiciones, tampoco deseo describir el perfil perfecto de aquellos que nos dedicamos a esto, pero sí me gustaría hablar del registro y control de obra como un ejercicio de aprendizaje diario en el que las letras chiquitas cuentan el doble, en el que la comunicación y negociación son primordiales, donde las inflexiones de la gestión amplían el umbral de tolerancia ante la frustración, y donde el tiempo se vuelve tu mejor aliado.

Existió un momento en el que aún no se tenía clara la programación, el equipo no estaba completo, la sede de exposiciones seguía en construcción y se tenían que resolver cuestiones relacionadas a la colección tales como: el control, el cuidado, el manejo, el movimiento, el montaje, la conservación, la restauración, la investigación, los préstamos y adquisiciones de obra. ¿Cómo hacer todo esto sin siquiera tener papel membretado? Por eso, se volvió importante mantener el impulso de esos primeros movimientos, porque de ellos se vieron reflejadas las necesidades básicas del área y a partir de ahí comenzamos a moldear nuestra estructura de funcionamiento. Nuestro caleidoscopio empezó a moverse simétricamente.

¡Finalmente, realizamos nuestra hoja membretada! Pero el entusiasmo duró poco ya que aún necesitábamos generar una serie de formatos, documentos y protocolos para el control sistematizado que caracteriza al área de registro de obra. Temíamos burocratizar nuestros propios mecanismos, pero sabíamos que el orden era lo único que podía contener un desacierto y haría más fácil ubicar el punto del proceso en el que este había sucedido para así poder ajustar o cambiar ese procedimiento. En el fondo, sabíamos que con la implementación de un sistema funcional, estaríamos al mismo tiempo construyendo las bases sobre las cuales se erigirían los primeros programas públicos de ESPAC.

De manera similar a una cadena de producción editorial, el equipo se involucró en la elaboración de los protocolos y formatos, rigiéndose por las necesidades básicas de gestión y ajustándolos a nuestras posibilidades de acción y compromiso, de manera que el resultado final era aprobado por todos y se actualizaba cada año. Usábamos estos documentos conforme crecía el calendario de exposiciones y aumentaban los movimientos internos de la colección y las solicitudes de préstamo de obra. Aunque estos formatos son vitales, nunca se pretendió llevar una gestión exhaustiva, pesada y rígida en la que las colaboraciones se limitaran a trámites burocráticos. Lo que quisimos fue mostrar respeto por la labor del otro a fin de recibir lo mismo y que este trabajo —que por naturaleza es estresante— se volviera un intercambio de conocimiento más que de firmas. Nos dimos cuenta que con este sistema la transparencia, seguridad y responsabilidad quedaban implícitas en nuestros procesos.

Si algo nos ha enseñado la gestión y operación de la colección es que el mejor plan de acción es la comunicación y la escucha con los aliados: los artistas que nos enseñan sus manuales de montaje de obra —que incluso propusimos a otros artistas realizar—; los restauradores y conservadores con su enorme sabiduría en técnicas y materiales; los museógrafos y montajistas con su vasta experiencia; los curadores y arquitectos midiendo las salas usando diferentes instrumentos; los benditos proveedores, y los fumigadores y jardineros que quitan o cuidan la vida de las microfaunas. En ocasiones todos estos actores trabajando en equipo, al mismo tiempo y en el mismo espacio, atentos a las necesidades de los otros.

Lo primero que se suele escuchar al hablar sobre el registro de obra o gestión de colecciones es que esta labor debe de ser impecable y no puede haber margen de error. Aprender bajo esta expectativa hace que desarrolles un sexto sentido para imaginar los más inauditos accidentes y que sientas escalofríos cuando te das cuenta que el transporte de obra se retrasó veinte minutos o cuando estás supervisando el montaje de una pieza y recuerdas que no enviaste el correo que contiene la carta para solicitar un préstamo de otra obra.

Durante los primeros meses de ESPAC, conscientes de la enorme responsabilidad de nuestra labor, hacíamos todo por no cometer “errores”, pero pronto entendimos que en esta línea de trabajo los imprevistos son de cajón. Aprendimos a no caer en pánico cuando algo no caminaba como debía y nos volvimos expertos en resolver problemas. Comenzamos a implementar protocolos para ayudarnos a aminorar las posibles consecuencias de estos contratiempos, aunque esto a veces significara trabajar doble. Bajo esta lógica, en la que el tiempo de respuesta tiene que ser casi inmediato, nos dimos cuenta de la necesidad de crear sistemas para evaluar nuestros mecanismos y nuestro desempeño. Sin embargo, estas evaluaciones no se manifestaron de maneras rígidas y burocráticas, más bien tomaron la forma de espacios de diálogo abierto en los que hacíamos críticas del desarrollo de nuestros procesos para ver qué tan viables, efectivos y directos habían sido. En estas conversaciones ahondábamos sobre procedimientos complejos como la gestión de exposiciones o el movimiento de obra en bodegas —labores que por su naturaleza comprometen el binomio movimiento-espacio en un tiempo específico—. Otro detalle que también nos ayudó a minimizar el miedo a cometer errores fue aceptarnos como personal no capacitado frente a algunas particularidades del área y volver la colaboración con personas especializadas parte esencial de nuestra metodología.

Una de las características que definió nuestro estilo de gestión fue que durante cuatro años las cinco personas que conformábamos el equipo de ESPAC estuvimos a cargo de todos los frentes. A pesar de lo pesado de esta condición —en la que cada quien cubría seis o siete componentes de cada área— hubo procesos que se agilizaron por la inmediatez de los canales de comunicación. Aprendimos a ubicar procedimientos complejos y nos volvimos cercanos a nuestros colaboradores —algunos de los cuales, curiosamente, se convirtieron en nuestros interlocutores—. Nuestra metodología tan particular se volvió un reflejo de nuestras acciones del día a día.

Los retos de este trabajo multitareas se reducen cuando tareas del registro y control de obras coinciden con las del área de operaciones de ESPAC. Por esto, no fue difícil encontrar la manera de balancear el tiempo entre las labores de mantenimiento y limpieza del espacio de exposición y de las bodegas con la tarea de calendarizar y priorizar el movimiento de las obras sin retrasarlo o empalmarlo con otros eventos de igual importancia. Al trabajar bajo este tipo de restricciones pudimos conocer nuestras ocupaciones y aprender de ellas.

Este texto habla desde el “nosotros” porque todos contribuimos a perfeccionar la metodología para la gestión de la colección —construida desde la dirección, la programación, la investigación, la curaduría, el registro, la difusión y el diseño de ESPAC—.

Finalmente, cierro esta colaboración con un esquema que refleja algunas de las estrategias de trabajo que diseñamos a lo largo de cinco años. Estas pautas no limitaron mi manera de trabajar, sino que posibilitaron una gestión abierta y fructífera que permitió la realización de diez exposiciones, cuatro itinerancias y el montaje, la revisión o el préstamo de 236 piezas (o más), al igual que incontables movimientos internos de la colección.


Diagnóstico:
• Revisión del estado general del área al momento de recibir el cargo.
• Revisión del estado de la colección.
• Revisar los alcances presupuestales anuales del área.
• Evaluar los canales de comunicación del área.

Describir y replantear las áreas de trabajo:
• Revisión de las labores de registro y control de obra, movimiento y montaje, conservación preventiva y restauración.
• Plantear alcances, presupuestos y metas.
• Revisión de las labores de gestión de exposiciones.

Instrumentación:
• Revisar qué formatos se manejaban antes de recibir el cargo.
• Realizar propuesta para añadir formatos según las necesidades de cada área.
• Revisar que el contenido de los formatos sea claro, directo y sencillo.
• Actualización anual de la papelería resultante.
• Realizar controles de seguridad.
• Considerar asesoría legal en caso de los formatos bajo este carácter (contratos y pagos).

Protocolos:
• Realizar un análisis de aquellas áreas que por sus características necesitan lineamientos específicos para su correcta operación (bodegas, salas de exposiciones, lugar donde se encuentre la obra).
• Realizar un esquema de flujo de movimiento en general (considerando entradas, salidas, áreas de oficinas, cocina y servicios).
• Realizar protocolos de seguridad física y de bienes, de manejo del espacio, manejo de obra, de materiales y de limpieza.
• Realizar protocolos sobre la solicitud de presupuesto o de pagos.

Asesorías con expertos:

• Ubicar qué áreas son delicadas de resolver (temas legales, contables y de administración, y de conservación y restauración en caso directo de la colección).

Calendarizar:
• Mantener la actualización de las actividades en un solo calendario y revisarlas cada semana.
• Realizar proyecciones mínimo a un mes.
• Proyectar los procedimientos con anticipación.
• Tener una segunda opción de fechas límites (inauguración de exposiciones por ejemplo).
• Darle prioridad a la adquisición de materiales, limpieza, acondicionamiento de los espacios y demás labores que requieran más de dos días.
• Realizar planificadores que muestren por día cada uno de los procedimientos de cualquier evento importante (montajes, recepción de obra, registro fotográfico de la exposición, etc.).
• Confirmar todas las solicitudes de servicios (proveedores, transporte, montaje, etc.).

Evaluación:
• Detectar en qué nivel de ejecución se inició el desarrollo del problema.
• Detectar en qué nivel de comunicación se inició el desarrollo del problema.
• Evaluar el desempeño de proveedores, mecanismos y formatos a lo largo del proceso de la gestión.